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Innovative Honorarmodelle in der Beratung

Auch die Beratungsbranche ist im Umbruch. Und auch für die gilt: exzellente Beratung orientiert sich am Nutzen für den Kunden. Wenn es gelingt daran die Ertragsmodelle anzubinden, dann werden die Berater auch in Zukunft angemessen entlöhnt werden.

Die zentrale Herausforderung für Unternehmensberater besteht – wie für viele andere erfolgreiche Unternehmen auch – darin, ihre eigenen Leistungen konsequent am Nutzen für den Kunden auszurichten. Klar sind die Zeiten des „Garbage Can Models“, bei dem die passenden Lösungen, für die die passenden Probleme beim Kunden erst noch gefunden werden müssen, im Papierkorb landen, längst vorbei. Die wirklichen Probleme der Beratungskunden zu verstehen, blieb jedoch eine Herausforderung für die Berater. Das richtige Pricing für die richtigen Beratungsleistungen eine weitere.

Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks (Währung, Globalisierung etc.) und gewissen Reifeerscheinungen (Wettbewerbsintensität, Angleichung des Leistungsangebotes, Bedeutung der Einkaufsabteilung etc.) rücken im Beratungsmarkt Honorare und damit auch Honorarmodell verstärkt wieder in den Fokus.

Am gängigsten dürfte in der Beratung das klassische Time & Material Modell sein, bei dem Berater oder Beraterteams zu vereinbarten Tagessätzen (Time) plus sonstige Ausgaben nach Aufwand (Material) dem Kunden in Rechnung gestellt werden. Die Tagesansätze variieren dabei von um etwas über Tausend Fr. für sehr unerfahrene Berater bis zu mehreren Tausend Fr. für erfahrene Seniors oder ausgewiesene Spezialisten. Neben einer Abschöpfung (von Mehrkosten oder Wertbeiträgen) unterstützen diese auch die natürliche Allokation auf breiter verfügbare Ressourcen. Als Ankerpreise stehen die Tagessätze immer wieder auch in der (Kritik der) Öffentlichkeit und sind auch heute oftmals noch Kern von Preisverhandlungen mit den Kunden.

Weil Beratung in der Regel im Projektgeschäft stattfindet, besteht ein Druck Budgetrahmen oder gar Kostendächer für vorher festgelegte Leistungen zu vereinbaren. Selbstverständlich sind auch diese einem Preisdruck ausgesetzt, der allerdings geringer ist, weil gewisse Komponenten des Angebotes zu Beginn schwieriger spezifizierbar sind (Leistungsumfang, Aufwand, Risiken, Unvorgesehenes, etc.). Ähnlich wie in anderen Dienstleistungsbranchen werden Beratungsanbieter sich vermehrt darauf konzentrieren müssen, durch striktes Scoping, einen Grossteil ihrer (Mehr)Leistungen vergütet zu bekommen.

Neue Honorarmodelle zeichnen sich nun dadurch aus, dass sie eigentlich schon länger existieren, sich aber wohl erst später begannen zu entwickeln. Anbei fünf mehr oder weniger neue Honorarmodelle, die immer auch auf neuartigen Leistungsdimensionen oder –kombinationen basieren:

  • Bei den Retainer Modellen löst sich der Beratereinsatz im Prinzip vom Projektgeschäft. Es wird ein Einzelberater oder seltener ein Beraterteam mit einem spezifischen Skillset geholt, das einem Kunden zu einem gewissen Teil (z.B. 2 Tage pro Woche) zur Verfügung steht. Es ist Aufgabe des Kunden, die vereinbarte Zeit des Beraters so nutzbringend wie möglich einzusetzen
  • Vor allem bei der Begleitung der Umsetzung der vom Berater empfohlenen Konzepte werden neue Modelle ausprobiert, die im Wesentlich das gemeinsame Wirken von Berater und Kunden zum Ziel hat. Das ermöglicht neue Honorarmodelle als Mischform von Ausbildung und Beratung oder Anreize Initiativen schneller zur erfolgreichen Implementierung zu bringen als geplant.
  • Value Based Fees binden die Honorierung des Beraters an den rationalen und emotionalen Nutzen, den er für seine Kunden einbringt. Werden zuvor definierte Nutzen besser erreicht, steigt das variable Honorar (ein Teil kann nach wie vor fix vereinbart sein). Es empfiehlt sich dabei, den Nutzen vor allem qualitativ aber dennoch präzise zu definieren wie auch den Zielerreichungsgrad entsprechend festzulegen. Das ermöglicht die Berücksichtigung von Faktoren wie Menschlichkeit oder Empathie, die gerade eine Renaissance erleben.
  • Als Unterform dazu stellen Contingency Fees letztlich ein Modell dar, bei dem sich der Berater an der finanziellen Zielerreichung messen lässt. Es wird vermutet, dass dieses Modell weder auf Kunden- noch auf Beraterseite grossen Anklang findet, weil sich die Wirkung des Beraters auf das finanzielle Ergebnis nicht von anderen Faktoren isolieren lässt, was letztlich zu arbiträren Resultaten führen kann.
  • Nach Vorbild der Vermittlung von Künstlern (denen nachgesagt wird, sie seien zwar kreativ aber wenig kommerziell begabt) bilden sich auch in der Beratung Modelle heraus, bei denen Agenten Berater für besondere Einsätze an Kunden vermitteln. Dabei sind ausser ordentlich seltene Fähigkeiten (Kreativität, Vermittlung neuartige Methodik/Erkenntnis, sehr spezifische Erfahrung) gefragt, für die zuweilen sehr hohe Preise fix, variabel oder ergebnisorientiert bezahlt werden.

Diesen Modellen scheint das Ziel gemeinsam, bei den Kunden Statements in der Art „dieser Tag war jeden einzelnen Franken wert“ zu erzeugen. Wenn sich die Beratungsbranche vermehrt wieder fokussiert auf den Nutzen des Kunden (weniger auf seine eigenen Fähigkeiten), dann wird sie auch Honorarmodelle finden, die deren Wertbeitrag angemessen und fair entlöhnen.

Anlässlich eines Vortrages in Frankfurt zum Thema Agentur der Zukunft – Zukunft der Agenturen durfte ich mich überzeugen, dass für Agenturen, die vermehrt auch zu Projektarbeitern und Kreativitätsberatern werden, die gleichen Glocken läuten dürften.

Service Innovation der Schweizer Industrie durch Beratung Der Mensch in Veränderungsprozessen
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